大宗商品供应链公司必须重塑风控体系了

近期参加了日照的中国产业互联大会和武汉的大宗商品供应链新质生产力论坛,在会上我做了关于产业互联网平台和供应链公司下一步在大宗商品领域的打法和出路的分享,和不少大宗商品的新、旧参与者做了一些深入交流,大家普遍感受是现在和以往不同了,甚至是根本性的不同。下一步到底怎么走?大家也有很多想法,有想学供应链公司CR4,有想学日本商社,也有想学各种产业平台的模式。经历过2012年到2015年大宗价格暴跌的大宗商品供应链老炮们危机感更迫切一些,觉得2024年和2012年很像。现阶段大部分的供应链公司或者一些产业互联网平台都是在2015年以后成立的,对2012年底到2015年那波下降还没有亲身感受!

那到底大宗供应链公司以及产业互联网平台下一步如何走?

十年来两波下行期,供应链业务的底层驱动逻辑的变化

首先以史为鉴,都是时代的企业,看看当时什么经济环境下激发了这类机构的发展?

首先的回答一个问题:为什么在2015年之后产业互联网平台和供应链公司会快速发展,很多国有供应链公司会很轻松的上到百亿级规模?是什么样的经济环境和产业背景支撑了他们的发展?

简单回顾一下当年的背景,2008年全球金融危机,奥运会结束后煤、钢价格断崖式跳水,之后推出4万亿计划,价格回升,很多贸易商劫后余生般虚惊一场,他们开始更疯狂的以货融资,短线长投进入房地产等长回报周期行业,那个阶段房地产也进入到下滑后刺激增长阶段。上游原料端接着扩产能,大干一场,其实上在2008年之前产能就已经过剩了!

但是该来的还是会来。

看看钢铁和煤炭的两张图:

      图片来源:和君恒成 钢材综合价格的周期波动变化曲线

当笃定的价格增长不再来,累积的虚火就会爆发,上海钢贸风险事件开始,数以千人被抓、被判、自杀等,中间流通市场一片哀鸿。

煤炭市场也大概如此,三年时间至少死掉一半以上贸易商,

需要注意的是政策是有惯性的,操作也是有惯性的,2012、2013年身处当时环境之中,就像是温水煮青蛙毫无知觉,操作也是有巨大的惯性!大贸易企业依然能拿到银行短贷的放水。银行在2015年以后后知后觉的收紧煤炭钢铁的授信,导致的结果就是大贸易商因为高负债死在了回升当中,而小贸易商早死在了下降当中!

图片来源:童泽恒《适应新阶段,推进供应链金融科技新发展》武汉论坛演讲

一个混乱的、不健康的中间流通市场,急需要一股“清流”为上下游企业提供服务,尤其是资金服务。

2010年左右,看到了市场机会的一些民营产业互联网公司纷纷成立,不过那个时候叫电商平台、P2P平台、交易中心、或者电子盘市场,各类三方服务机构雨后春笋般成立成立,找字辈、众字辈等。

接下来就是不断证伪的过程,撮合交易证伪、电子盘证伪,泛亚事件之后交易中心被严格监管;P2P平台批量性死掉。只有提供资金解决方案的供应链金融一直被需要。2018年马化腾提出互联网的下半场:产业互联网,要ALL in产业互联网,大家纷纷披上了产业互联网和科技的外衣,从事贸易或者提供资金的业务。

有产业资源或者政策资源的产业互联网平台过的还不错,其他市场类的平台折腾这么多年依然很艰难!

另外一股清流就是国有供应链公司。当时资金实力强,受伤不重的国有供应链公司挺过下跌周期后业务开始突飞猛进!然后大批后知后觉的国有供应链公司在2017年左右成立,以资金驱动业务很轻松破了百亿,看到甜头后到现在还有一批供应链公司陆续成立,不过现在成立的公司操作不当就会成为周期的接盘侠!

现在回看,有点马后炮,不过以史为鉴。经济危机-刺激-扩大-原料端产能严重过剩-暴跌-市场混乱-市场回升,市场混乱淘汰了一批贸易商,新服务商进去赶上市场回升期,坐着“产业上升周期电梯”里业务快速增长!大家一般把业绩增长归功于管理有方,科技有价值;而把业务下滑归咎于市场不好!其实下降周期活下来才是管理的功劳,业绩增长也罢下滑也罢80%以上都是周期的功劳,所谓的逆势增长最后都会沦为不自量力的笑话。

在上升阶段所犯的大错误也会被发展缩小于无形;而下降阶段做犯的小错误也会被放大到致命!

穿越周期才是管理者真正的能力体现,有人提出来躺平得了,其实能躺平也是一种能力!

知道了过去这些供应链公司和产业互联网平台怎么成长起来,现在再看看这个阶段该怎么发展?

去年年底的时候一些机构说我们现在处于基钦周期(库存周期)底部和朱格拉(设备投资)周期的开端,对2024年是非常看好的。事实上还是很打脸的。看完2012年是不是有一种熟悉的感觉,2024年房地产深度调整,大宗贸易频繁爆雷,库存持续走低,设备投资意愿极其不强烈。

有什么不一样的地方呢?两点

一是都不愿意借钱了,在上个十年大宗贸易百分之两位数毛利到现在千分之个位数。从过去能承受年化12-24%的利息到现在年化3%都在犹豫。

二是大宗商品下游制造企业的产能严重过剩了,大宗商品的消费侧没有利润了,这些无处释放的过剩产能,要么死掉,要么出海活下来一部分,要么内卷后活下来一部分。

也就是说资金不再是一个有力的工具,靠资金驱动规模也不是那么容易了!如果这时候还是资金驱动,那就是填坑去了!为贸易商提供服务的模式得改了!不能再照抄过去成功模式的作业了,过去的成功经验可能是现在失败的原因。因为供应链公司和产业互联网平台发展的底层逻辑已经变了!

                      重新制定公司的战略

那么接下来该怎么干呢?需要注意什么的?

新底层逻辑是如何助力制造业企业去产能,以优质产能替代劣质产能(设备大规模更新),实现产能置换,我国经济已经从高速增长转向高质量增长!服务的主力不是为流通市场降本增效,而是转向生产制造服务。

从战略层面来讲要做三个转变:

客群转变:将客户群体从贸易商转变为制造企业

业务范围:从全国性业务转向本地业务,聚焦本地产业链。

服务模式:从传统的垫资服务转变为生产性供应链集成服务

简单来讲就是产品从大宗商品转向“大宗商品-工业品”链群,围绕地方产业集群打造生产性互联网服务平台!

国企供应链公司要从单纯的资金驱动到衍生组合服务

产业平台要从过去流通服务型向生产制造服务转型!要在原有基础上加上云工厂+数字科技创新(基于工厂的)+产业科技创新。

为什么一个供应链公司搞科技创新,不是你自己去搞科研,而是做一个科技创新路由器,对接科研机构和产业。搞一个道场,供应链公司有上下游,服务制造企业,连接更多资源了;另外搞了科技创新成果转化你才能真正扎根到产业链里边。一个设备创新或者工艺创新带来的经济价值远超供应链管理的效益,很多国企供应链集团都有投资机构,可以投资+供应链协同服务。

为什么选择产业集群?

产业集群是中国制造业的基本存在形态,不同口径统计的大概在 2000 多个产业集群,

主要由中小规模的制造企业组成,员工人数从几十到几百不等,年产值通常在数千万人民币的量级。每个集群都汇聚了数百甚至数千家相关的上下游企业和配套服务供应商,它们共同构成了中国制造业的坚实基础。但是现阶段面临很大的挑战,产能过剩、价格内卷、融资难、设备无力更新、订单短缺、管理薄弱。集群整体开始退化,很多集群过去占全国或者全球有足够大的市场份额,开始不断萎缩。

   向众多中小制造企业提供全面的供应链服务,对于国有供应链公司来说,是一项艰巨的任务和重大的挑战。与为单一的大型制造企业提供服务相比,后者在操作上显然更为简便,因为大型企业的需求更为集中,服务流程相对标准化,而中小制造企业则因规模和需求的多样性,使得服务过程复杂度大为增加。很多国资供应链公司反应不好干,不会干,难度大。这是正常的,正确有价值的事情不是那么容易干成的。

  国有供应链公司的优势:资金、资信、整合资源能力;缺点:不懂行,操作灵活性不够,要流水;民营产业互联网平台的优势:灵活操作、懂行业,可提供流水;缺点是缺钱,没有资信、整合资源能力弱。两者优缺点互补可以互相奔赴,先从业务合作开始,逐步深入合作。

发展区域供应链集成服务平台或者搭建生产性互联网服务平台

那怎么开始操作呢?今天只讲大方法论。一个“上帝”视角,四个实施要点。

上帝视角:

1、链长视角:全产业链视角找到自己的定位:

2、群主视角:总厂长视角

站在产业集群的“云端”,把集群内的企业“看成一家大企业”,会发现:很多设备闲置、很多订单胡乱排序、很多人工闲置、很多模具重复、很多库存闲置浪费、很多原料采购毫无议价能力。闲置、浪费、碎片化、缺少协同,降本增效的空间是巨大的。

简单来讲就是存在系统性浪费和闲置,要解决系统浪费就得高举高打!解决问题就要从是产业集群整体思考,站在“群主”视角、“总厂长”、产业家视角思考问题。如何减少系统性浪费?让闲余资产共享化!解决内卷的路径在于站在集群整体视角上降本增效,一个企业降本增效的“毛巾”已经拧不出来水了,但是产业集群这个“大毛巾”还是有很多水分的。

根本上是要找到降本增效的点,在那个地方可以挤出来利润?

做四项重点行动,这部分不重点讲了,之前的文章已经讲过几次了。

第一:合并同类项,集中服务,取得规模效应

产业集群内大部分都是同类企业,在原料、辅料、设备、工艺、仓储、环保、能耗等方面需求具有高度共性,将分散的各类需求合并,集中服务,可以取得规模效应。

这块是产业互联网平台和供应链公司最容易切入的环节。

第二:共享资源,整合碎片、消灭浪费,减少损耗

高度雷同,在产能紧张阶段,五脏俱全是盈利的砝码,但是过剩时代就是成本高的原因。设备闲置与无效停机、人员闲置、模具重复研发、订单和产能错配、订单碎片化与原料采购的冗余浪费这些情况在企业中太多了。需要建立公立的、中立的共享机制,整合碎片化需求,消灭浪费,减少损耗!

这部分需要行业老炮的参与,他们的行业kownhow非常重要。

第三:打造冠军 重塑产业协同,打造冠军工序、冠军车间、冠军单品

每个工厂都有自己独特的竞争优势,即所谓的“绝活”。这些“绝活”往往能带来最高的盈利性。然而,当订单减少时,一些工厂开始转向无原则接单,试图通过这种方式来弥补损失。但这样做往往会导致它们失去原有的竞争优势,进而陷入平庸的境地。

为了应对这种情况,我们需要为这些有绝活的工厂建立“产能字典”,有意识地把他们的优势领域继续放大,成为所在领域的“冠军工序”、“冠军工厂”或“冠军单品”,形成足够的市占率,这样不仅可以提高单个工厂的竞争力,还可以整体提升整个产业集群的竞争力。建立冠军工序链,将低效产能淘汰!

做集群服务不是普惠救世,而是培育、团结优质产能淘汰落后产能,对于产业效率提升来讲并购整合的手段比运营更有效,如果两者结合更佳!团结腰部以上头部以下,打击低效产能。即使行业下行也会有20%的企业过的不错,会拿到更多订单,只是毛利率下降!

第四:数据驱动,建立产业集群数字化公共服务平台

为了提高产业集群内企业的资源配置效率和竞争力,我们需要将产业集群打造成一个“智慧体”。通过采用工业互联网的模式,将产业集群建设成为一个真正的“云工厂”。我们需要为各种生产要素,包括人、机、料、法、环等,布设神经元(各类IOT设备),实现设备发声、设备互联和人机协同。

需要注意的是中小企业本身并不需要数字化,让中小企业数字化自己搞数字化就是给了他一台没有联网的智能手机,所以中小企业的数字化应该是有地方国企供应链公司或者产业互联网服务平台提供的公共基础设施。

国有供应链公司和产业互联网平台相向而行在在产业集群融合是一个非常有价值的出路之一。

防止掉入风险大坑

除做战略调整适应周期的节拍之外,还要防止现在掉进风险的坑里!

   在产业下行阶段,防止掉到风险大坑对企业来讲非常重要,下行期的小问题都会被放大,如何防止掉坑?

第一步就是上面讲的战略调整,这属于道的层面,属于高层要考虑的事情。

第二步是盘点,重整

1、产业链盘点,筛选,选择比努力重要。

产业链评级要素:产业周期、库存周期、产业链现金周转率、产业链信用状

态。

近期的各种经济刺激政策,股市大涨,围绕房地产的各个期货品种在930涨停。给了大家很好的腾挪机会,赶紧抓住调整!

2、客户盘点

客户结构盘点、客户类型盘点、客户合作记录盘点等等,好的合作伙伴是风险管理的屏障

3、增加逆周期产品和服务配置,尤其是使用期货工具,对冲风险

4、要深刻理解在下行期风险发生的根本原因和逻辑,这个话题有点敏感,不方便多讲,有一点要记住就行,你的风险是别人脱离风险的手段。

第三步:重构自己适应新周期的风控体系,过去的风控体系很多逻辑已经不

适用了,这是法和术的层面。我们过去已经习惯了20多年的高速增长,习惯了从近十年来的上升通道,即使有回落也是上升,但是下行期的反弹也是下行。

特别提醒的是要学会利用期货工具,在价格上升期大家觉得期货吃利润,但

在下行期期货保利润。

小结:尊重规律和常识

一天有白天的上午下午 ,黑夜的前半夜后半夜,这是基本常识和规律,我们要尊重。同样,经济也有其周期性波动。我们的职业生涯相对较短,往往难以完整经历一个漫长的经济周期,例如康波周期,这可能需要耗费一生的时间。然而,在这段时间内,我们可以经历多次较短的周期,如大约三年的库存周期或大约十年的设备投资周期。

由于记忆的局限性和行为的惯性,我们个人往往容易忽视这些周期性变化,就像温水中的青蛙,对逐渐变化的环境适应而不自知。企业和产业同样如此,它们的组合更加复杂,充满了不确定性和混乱。在这样的背景下,保持清醒的头脑,洞察趋势,尤为重要。

当前,大宗商品供应链服务正处于一个新的周期阶段。市场的根本逻辑已经发生了变化。要成功地穿越这个周期,首先需要调整我们的战略,以适应新的市场环境。其次,要警惕并避免掉入风险陷阱。

剩者才能去享受下一波增长的红利。

作者简介:

黄贵生 万联网首席产业互联网专家

*国内产业互联网及供应链金融资深专家,在多家国企/产业互联网平台任战略顾问、执行总裁、原东煤交易总裁

*20多年来持续聚焦大宗商品贸易,供应链集成服务、产业链供应链平台一线实战,曾主导构建了国内大宗煤炭产业互联网平台——东煤交易。

*在煤炭、能源化工品、不锈钢、废旧物资回收、农产品等细分品类均有项目实操经验。

*打造过若干案例:贸易龙头转型产业互联网平台、核心企业产业链延伸制造集群、产业集群虚拟云工厂模式等,致力于推动产业互联与工业互联在产业集群的融合,推动数字化科技和产业科技双轮驱动对传统产业链的改造。

10月31日-11月1日,我们将联合资深产业互联网专家黄贵生老师、全面风险管理专家张洪江老师、供应链风控实战专家张春艳老师,在武汉举办“新形势下,国企供应链公司如何调整风控策略支撑业务高质发展”实操课。

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3、从30年周期和前人经验来看,哪些问题要特别注意?

4、集团管控如何做到风险可控又不影响效率?集团与下属子公司如何责权利设定?

5、跟民企合作混改的话,如何发挥各自优势?怎么设置监管指标和考核指标?

6、怎么解决业务和风控的矛盾问题?如何将风控融入到各岗位、实现全员风控?

7、如果需要引进银行,银行要担保怎么办,营收怎么解决?

8、怎么有效地做好客商主体信用风险的动态监管?事前事中事后各个环节不同部门需要注意什么?

9、融资性贸易、代采代销、货押、出口代理等常见场景中,事前事中事后,制度流程、业务拓展、合同单据、日常运营各方面的风控难点/误区有哪些?

                                         （来源:万联网  作者:黄贵生）  

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