企业文化也可以很有人情味儿 张近东把家庭氛围带进苏宁信仰

分享家的味道是苏宁控股集团董事长张近东一贯的坚持，小到月饼，大到企业文化，“家”在他的管理哲学里是个重要的字眼，他甚至还把“树家庭氛围”以白纸黑字写进了苏宁的价值原则中。

放眼全球，在公司倡导家庭氛围并不是多数企业家的选择。很多时候，他们甚至会刻意地去家庭化。

“一说到家庭氛围，大家可能会想到和和气气、和风细雨、阳光雨露。苏宁文化中的‘家庭氛围’自然有这层意思，但不全是，甚至不以此为主，我认为将员工当作家人，创建家庭氛围包含锤炼、沟通和关怀”，张近东说。

既是企业的董事长，也是苏宁的大家长

熟悉张近东的人都知道，他崇尚在实战的压力中培养锻炼员工。“苏宁可以是梦想开始的地方，但绝不是享福开始的地方，因为梦想不是用来吹的，是用来拼的”。快乐工作、佛系工作想法盛行之际，张近东要求他的员工努力奋斗。

他为员工设计了从职场菜鸟到企业高管的进阶计划，这份完整而系统的养成计划覆盖了入职、培训、晋升等在内的方方面面，当然，员工需要承担的责任也尽在其中。

压力像空气一样遍布于苏宁的文化里。“你有五十分的能力，让你干七十分的活；你有七十分的能力，让你干一百分的活。提前任命，放到岗位上去历练”。一路顶着压力走过创业28年的张近东，在充分信任基础上，对员工能力发起挑战，通过不间断的锤炼刷新员工能力的极限，这早已是苏宁的家常便饭。在张近东对企业文化的解读里，他认为给年轻人机会去成长去历练才是真正的负责。

现代企业流行的契约式雇佣关系里，员工完成任务，雇主支付报酬，企业没有义务为任何一位员工的个人成长负责。成长和负责，是典型的家庭式文化，就像父母监护子女一样。在苏宁内部的角色定位上，与其说张近东是掌舵人、董事长，倒不如说是一位严肃而操心的大家长。

这位“大家长”带领的团队由创业伊始的十余人扩充到如今的25万大军，如同所有庞大而成熟的企业一样，苏宁旗下细分出不同的业务版块，管理上有了层级关系，但在张近东信仰的家庭式企业文化里，领导与员工、员工与员工之间的沟通一如继往，平等而通畅。

在体量庞大的企业里，高效、负责任的沟通实属宝贵。没有人会否认沟通的重要性，但眼下通行的现代企业文化里，强调管理的分工与层级，为了清晰权责，甚至明确拒绝越级沟通，这为办公室政治或业务不理想埋下可能性。苏宁管理有层级，但信息共享无层级。“我们倡导的是‘谁影响你的工作就和谁沟通’，而不是‘谁是你的上级只向谁汇报’。”张近东说。

利益共享，责任共当

有家庭氛围的企业文化不只是贴在墙上的宣传语，而是融入企业日常的工作点滴中。事实上，张近东也让这种家庭式的文化信仰走出办公室，触达到了员工的生活。自去年起，他开始为年轻员工买房这件大事儿出力。

通过校园招聘进入苏宁、工作满3年的优秀员工均可向公司申请最高达50万的购房贷款，最长5年还清，并且首年免还，利率仅为1.5%，远低于利率为5%左右的商业贷款，甚至比利率最低的公积金还要更优惠。

张近东说：“苏宁待遇不断提高，远远超出普通大学毕业生收入水平。但是依然有一部分员工，尤其是在北上广深一线高房价城市，买不起房，集团要全力支持，绝不能让有能力的员工住不起房子，要帮助他们解决买房难题，安心工作。”

对员工类似的关爱帮助在苏宁这个大家庭里还有很多。张近东认为苏宁是全体人的苏宁。当他带着25万苏宁人一起完成了由传统向互联网企业的成功转型，并长期领跑零售业时，张近东选择把锦上添火或雪中送炭的关爱都回馈给一路同行的“家人”们。

“利益共享，责任共当”，这是一个正向循环。

任何单方面的付出与索取都不是长久之计，如何最大程度地调动员工积极性，为企业创造价值，是所有企业家们的共同关注。

“不能仅靠命令，不能仅基于利益交换，只能靠共同的价值观或决策的价值前提”，张近东说。“利益共享，责任共当”，再加上不设等级、严中有爱的大家庭式氛围，张近东把苏宁和苏宁的员工变成了命运共同体。

从东方到西方，通过价值观成功实现凝聚力的企业家不止张近东一人，亚马逊的CEO 杰夫·贝索斯也是一位，亚马逊员工有着较高的主人翁精神，所有员工都代表团队和公司行事，所有的工作是“我的工作”。相应地亚马逊也为员工提供了有竞争力的回馈，但客观来说，大多都是在顶级企业的通行做法范畴内。

比较而言，张近东做得明显更多，大家长式的企业家并不常见。至于他提倡的家庭式企业文化，确实不是管理界的主流思想，但这种“非主流”成功地实践出了所有管理者的向往——企业与员工休戚与共、内部沟通无障碍；员工收获成长和超越预期的关爱，强大的凝聚力正像滚雪球一样变大。